Perumusan dan pelaksanaan strategi
merupakan dua cara penting bagi para manajer untuk menghargai manajemen
strategi . Para manajer dengan kekuatan pelaksana cenderung bekerja
didalam situasi dan memperbaikinya agar lebih efisien dan
andal,sedangkan para manajer dengan kekeuatan perumus berupaya
melahirkan strategi di luar paradigm biasa dan gemar membuat terobosan
baru.
BERFIKIR STRATEGIS,menggunakan
perspektif jangka panjang dan melihat gambaran besar dari perusahaan
dan lingkungan kompetitif serta memikirkan keselarasan antara keduanya.
Pemikiran strategis penting bagi perusahaan bisnis maupun nonprofit
.pada bisnis ,perencanaan strategis berkaitan dengan peristiwa –
peristiwa kompetitif dipasar . pda organisais nonprofit sepeti palang
merah ,perencanaan strategis berkaitan dengan peristiwa – peristiwa di
lingkungan eksternal.
MANAJEMEN STRATEGIS,serangkaian
keputusan dan tindakan yang digunakan untuk merumuskan dan melaksanakan
strategi yang memungkinkan kesesuaian sangat kompetitif antara
perusahaan dan lingkungan sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan .
TUJUAN STRATEGIS,merupakan
langakah pertama manajemen strategis yaitu mendefinisikan strategi
secara eksplisit,yakni rencan tindakan yang menerangankan tentang
alokasi sumber daya serta berbagai aktivits untuk menghadapi lingkungan,
memperoleh keunggulan
bersaing, dan mencapai tujuan perusahaan. Keunggulan bersaing merupakan
hal yang memebedakan suatu perusahaan dari perusahaan lain dan member
cirri khas bagi perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pasar konsumen. Inti
perumusan strategis adalah menentukan bagaimana perusahaan kita akan
berbeda denagn perusahaan lain. Strategi tetntu saja berubah seiring
waktu sesuai dengan kondisi lingkungan,namun agar tetap
kompetitif,perusahaan membuat strategi yang berfokus kepada kompetensi dasar,mengembangkan sinergi dan menciptakan niali bagi pelanggan.
- Memanfaatkan Kompetensi Dasar
Kompetensi dasar perusahaan adalah sesuatu yang dilakukan perusahaan dengan sangat baik dibandinagkan pesaingnya. Kompetensi dasar bisa berupa keunggualan di bidang penelitian dan penegmbangan,ahli di bidang teknologi, efisiensi proses,maupun layanan pelanggan yang unggul. - Membangun sinergi
ketika bagian –bagian perusahaan berinteraksi uantuk mengahasilaknb dampak bersama yang lebih besar daripada jumlah semua bagian yang bertindak sendiri – sendiri sinergi dapat terbangun. Perusahaan dapat memiliki keunggulan dalam hal biaya, daya pasar , teknologi, atau keahlian manajemen. Jika dikelola dengan baik ,sinergi dapat memebriakn nilai tambah bagi sumber daya yang ada.
- Memberikan Nilai
memberikan nilai kepada pelanggan merupakan inti dari strategi . nilai dapat didefinisikan sebagai gabunagn keuntungan yang diperoleh dab biaya yang dikeluarkan. Para manajer membantu perusahaan mereka untuk memberikan nilai denagn menyusun strategi yang memanfaatkan kompetensi dasar dan mencapai sinergi.
Tingkatan Strategi
· Pada Bidang Usaha Apa Kita Bergerak?Ini merupakan
pertanyaan yang diajukan oleh para manajer ketika memikirkan strategi
tingkat perusahaan. Strategi tingkat perusahaan (corporate-level
strategy)berkaitan dengan perusahaan secra keseluruhan dan gabungan unit
bisnis dan lini produk yang menyusun perusahaan. Tindakan-tindakan
strategis ditingkat ini biasanya berhubungan dengan perolehan usaha
baru; penambahan atau pengurangan unit bisnis, pabrik, atau lini produk;
dan usaha patungan dengan perusahaan-perusahaan lain di bidang usaha
baru.
· Bagaimana Cara Kita Bersaing?Strategi
tingkat-usaha (business-level strategy) berkaitan dengan setiap unit
bisnis atau lini produk. Keputusan-keputusan strategi di tingkat ini
berhubungan dengan pengiklanan, arah dan tingkat penelitian dan
pengembangan, perubahan produk baru, peralatandan fasilitas, dan
penambahan atau pengurangan lini produk dan layanan. Banyak perusahaan
membuka unit online sebagai bagian dari strategi tingkat usaha.
· Bagaimana Kita Mendukung Strategi Tingkat Usaha?
Strategi tingkat-fungsi (functional-level strategi) terkait dengan
departemen-departemen fungsional utama di unit usaha. Stratetgi fungsional mencakup semua fungsi utama termasuk keuangan penelitian dan pengembangan, pemasaran, dan produksi.
PROSES MANAJEMEN STRATEGIS
Proses
ini diawali dengan evaluasi yang dilakukan para manajer terhadap posisi
perusahaan sekarang terkait misi, tujuan, dan strateginya. Mereka kemudian memindai lingkungan internal dan eksternal perusahaan serta mengenali faktor-faktor strategis yang perlu diubah. Berbagai
peristiwa di lingkungan internal maupun eksternal menandakan perlunya
mengubah misi atau tujuan, atau perlunya merumuskan strategi baru di
tingkat perusahaan, usaha, dan fungsi. Langkah terakhir proses manajemen strategis adalah menerapkan strategi baru.
Perumusan Versus Pelaksanaan Strategi
Perumusan
strategi (strategy formulation) dapat mencakup evaluasi masalah-masalah
di lingkungan internal maupun eksternal dan integrasi hasil evaluasi
tersebut ke dalam tujuan dan strategi. Proses ini berkebalikan dengan pelaksanaan strategi (strategy
execution), yaitu penggunaan sarana manajerial dan organisasional untuk
mengarahkan berbagai sumber daya agar dapat mencapai tujuan strategis. Para
manajer dapat menggunakan persuasi, peralatan baru, perubahan struktur
perusahaan, atau perubahan sistem imbalan untuk memastikan para pegawai
dan sumber daya digunakan untuk mewujudkan strategi.
Analisis SWOT
Analisis
SWOT (SWOT analysis) mencakup upaya-upaya untuk mengenali kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman yang menentukan kinerja perusahaan. Informasi
eksternal mengenai peluang dan ancaman dapat diperoleh dari banyak
sumber, termasuk pelanggan, dokumen pemerintah, jurnal profesi, pemasok,
kalangan perbankan, rekan di perusahaan lain, konsultan atau pertemuan
asosiasi. Para manajer
memperoleh informasi internal mengenai kekuatan dan kelemahan melalui
berbagai laporan seperti anggaran, rasio keuangan, laporan laba rugi,
dan survei terhadap sikap dan kepuasaan pegawai. Para manajer menghabiskan 80 persen dari waktunya untuk memberi dan menerima informasi. Dengan
bertatap muka langsung dan mengadakan pertemuan dengan semua tingkatan
hierarki perusahaan, para manajer membangun pemahaman mengenai kekuatan
dan kelemahan internal.
Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan
adalah karakteristik internal positif yang dapat dimanfaatkan oleh
perusahaan untuk mencapai tujuan kinerja strategisnya, sedangkan
kelemahan adalah karakteristik internal yang dapat menghambat atau
membatasi kinerja perusahaan.
Kekuatan dan Ancaman Eksternal
Kekuatan
adalah karakteristik lingkungan eksternal yang berpotensi membantu
perusahaan mencapai atau melampaui tujuan strategisnya. Ancaman adalah karakteristik lingkungan eksternal yang menghambat perusahaan mencapai tujuan strategisnya. Sektor
lingkungan tugas merupakan sector terpenting bagi perilaku strategis
dan mencakup perilaku pesaing, pelanggan, pemasok, dan tenaga kerja. Lingkungan
umum mencakup sector-sektor yang berpengaruh secara tidak langsung
terhadap perusahaan, tetapi tetap harus dipahami dan disertakan dalam
perilaku strategis. Lingkungan
umum meliputi perkembangan teknologi, peristiwa ekonomi, legal-politik,
dan internasional, sumber daya alam, serta perubahan sosiokultural. Bidang-bidang
lain yang dapat menjadi peluang atau ancaman termasuk kelompok-kelompok
penekan, kelompok-kelompok kepentingan, kreditor, dan industri yang
berpotensi kompetitif.
MERUMUSKAN STRATEGI TINGKAT-PERUSAHAAN
Strategi Porfolio
Para
investor pribadi sering ingin melakukan di versifikasi dalam sebuah
portfolio investasi yang memuat sebuah saham resiko tinggi, sejumlah
saham risiko rendah, sebuah saham resiko rendah,sejumlah saham
pertumbuhan, dan mungkin beberapa saham pendapatan. Serupa dengan
infestor pribadi, perusahaan ingin memiliki gabungan seimbang dari
beberapa divisi usaha yang disebut dengan unit usaha strategis (strategicbusinnes unit- SBU).
SBU
memiliki usaha unik, link produk, pesaing,dan pasar yang berhubungan
SBU lain di suatu perusahaan lain. Para eksekutif pimpinan perusahaan
biasanya merumuskan strategi keseluruhan, kemudian menghimpun portofolio
unit usaha straregis untuk melaksanakannya. Strategi portfolio (portfolio strategy)
berkaitan dengan gabungan unit usaha dan lini produk berpadu secara
logis untuk memberikan sinergi dan keunggulan bersaing bagi perusahaan.
Para manajer tidak senang jika hanya terlalu bergantung pada satu usaha.
Misalnya
unit-unit usaha united technologis corporation (UTC) yang berkecimpung
di bidang penerbangan pernah mengalami kerugian terparah dalam sejara.
Namun divisi otis elevator dan ekskalator baru di dunia. Disamping itu,
unit tersebut membuat pemasukan terus mengalir lewat perawatan,
perbaikan,, dan pembaruan. Semua elevator di waldorf-Astoria, misalnya,
dipasang pada tahun 1931 dan sejak itu senantiasa diperbarui oleh otis.
Cara yang berguna untuk memahami strategi portofolio adalah matriks BCG
Matrik BCG
Menempatkan perusahaan dalam dua dimensi,yaitu tingkat pertumbuhan usaha dan pangsa pasar.
Tingkat pertumbuhan usaha adalah sejauh mana peningkatan industri secara keseluruhan ,sementara pangsa pasar menentukan apakah suatu unit usaha lebih banyak atau lebih sedikit menguasai pasar dibandingkan dengan pesainganya.
Tingkat pertumbuhan usaha adalah sejauh mana peningkatan industri secara keseluruhan ,sementara pangsa pasar menentukan apakah suatu unit usaha lebih banyak atau lebih sedikit menguasai pasar dibandingkan dengan pesainganya.
LIMA KEKUATAN KOMPETITIF PORTER
1. Potensi pesaing baru.
Kebutuhan
modal dan penghematan ekonomi merupakan contoh dua potensi yang dapat
mencegah munculnya pesaing baru.Sebagai contoh modal yang diperlukan
untuk memasuki industry mobil jau lebih besar dari pada yang diperlukan
untuk memulai usaha memulai usaha khusus jarak jauh.
2. Daya tawar pembeli.
Pelanggan
yang cerdas menjadi pelanggan yang terberdayakan. Internet memungkin
pelanggan untuk mengakses beragam informasi mengenai barabg,jasa,dan
pesaing,sehingga meningkatkan daya tawar mereka.Sebagai contoh,pelanggan
yang hendak membeli mobil dapat mengumpulkan banyak informasi mengenai
berbagai pilihan, seperti harga mobil baru atau bekas,spesifikasi
lengkap,catatan perbaikan,dan bahkan mengenai apakah sebuah mobil bekas
perna mengalami kecelakaan.
3. Daya tawar pemasok.
Pemusatan pemasok dan ketersediaan pemasok pengganti merupakan fakto-faktor penting yang menentukan daya tawar pemasok.Sebagai
contoh, pemasok tunggal mesin untuk perusahaan pembuat pesawat terbang
kecil memiliki daya tawar yang tinggi.Dampak internet di bidang ini bisa
positif maupun bisa negatif.
4. Ancaman produk pengganti.
Kekuatan
alternative dan pengganti produk perusahaandapat dipengaruhi oleh
perubahan biaya atau tren,misalnya peningkatan kesadaran pelanggan akan
kesehatan dapat melunturkan loyalitas pelanggan.industri gula merugi
akibat berkembangnya pengganti gula,sementara perusahaan pembuat kaleng
aemprot aerosol kehilangan usahanya karena pelanggan yang mawas
lingkungan memilih produk lain.Internet meningkatkan ancaman produk
pengganti karena memungkinkan pendekan baru untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan.Sebagai contoh,penjualan tiket pesawat terbang murah di
internet merugikan agen perjalanan tradisional.
5. Persaingan antarkompetitor
Persaingan
antarkompetitor dipengaruhi oleh keempat factor sebelumnya,disamping
biaya dan diferensiasi penduduk.Dengan meningkatnya kekuatan internet
dan teknologi infaormasi,perusahaan makin sulit membedakan diri dengan
para pesaing mereka.Hal ini
meningakatkan persaingan.
Strategi Kompetitif
· Diferensiasi. Strategi diferensiasi (differentiation)
melibatkan upaya untuk membedakan produk atau layanan perusahaan dengan
produk atau layanan perusahaan lain. Perusahaan dapat menggunakan iklan
yang kreatif, produk yang khas, pelayanan bermutu, atau teknologi baru
untuk menghasilkan produk yang dianggap unik. Contoh produk-produk yang
berhasil berkat strategi diferensiasi termasuk sepeda motor Harley
Davidson, alat pemotong rumput Snapper, dan kain Gore-Tex, yang semuanya
dianggap unik di pangsa pasar masing-masing. Perusahaan-perusahaan jasa
seperti Starbucks , Whole Foods Market dan IKEA juga menggunakan
strategi diferensiasi.
Strategi
diferensiasi dapat mengurangi persaingan jika pelanggan setiap kepada
merek perusahaan. Diferensiasi yang berhasil juga dapat mengurangi daya
tawar pembeli partai karena produk lain dianggap kurang menarik, yang
juga membantu perusahaan untuk mencegah ancaman produk pengganti. Selain
itu, diferensiasi mencegah munculnya pesaing baru melalui loyalitas
pelanggan yang sulit diatasi.
· Kepemimpinan Biaya. Dengan strategi kepemimpinan biaya
(cost leadership), perusahaan berusaha keras mencari
fasilitas-fasilitas yang efisien, mengurangi biaya, dan mengontrol
produksi dengan ketat agar lebih efisien dari pesaingnya. Posisi
rendah-biaya berarti perusahaan dapat menetapkan herga lebih rendah dari
harga pesaingnya, tetapi masih dapat menawarkan kualitas yang relatif
tinggi dan memperoleh keuntungan yang cukup banyak. Sebagai contoh
Comfort Inn dan motel 6 merupakan alternatif pengganti four seasons atau
Marriott yang lebih murah.
· Fokus. Melalui strategi fokus (focus),
perusahaan berkonsentrasi untuk pasar wilayah atau kelompok pembeli
tertentu. Perusahaan dapat menggunakan strategi diferensiasi atau
kepemimpinan biaya, namun target pasarnya sempit
Tren Baru Di Bidang Strategi
Tren terkini lain adalah penggunaan kemitraan strategis sebagai alternative bagi merger dan akusisi.
Tren terkini lain adalah penggunaan kemitraan strategis sebagai alternative bagi merger dan akusisi.
- Inonvasi dari DalamKemampuan dinamis(dynamic capabilities) berarti bahwa para manajer berfokus pada melakukan lebih banyak uapya peningkatan dan pengembangan dengan memanfaatkan asset,kemampuan,dan kompetensi yang sudah dimiliki perusahaanguna memperoleh keunggulan bersaing yang terjaga.
- Kemitraan StrategisInovasi internal tidak berarti bahwa perusahaan selalu bekerja sendiri.Kerja sama dengan perusahaan lain,bahkan terkadang dengan pesaing.merupakan unsur penting dari cara perusahaan sukse mamasuki bidang usaha baru.
- Strategi Global Banyak perusahaan yang berusaha secara global dan menggunakan strategi lain sbagai fokus usahanya.Para eksekutif msenior mencoba merumuskan strategi yang koheran untuk memungkinkan sinergi antara usaha internasional guna mencapai tujuan bersama.
§ Globalisasi
Ketika suatu perusahaan memilih strategi globalisasi(globalization),berarti desain produk dan strategi pengiklanan di seluruh dunia dilakukan secara terstandardisasi.
§ Strategi Multidomestik
Ketika suatu perusahaan memilih strategi multidomestik(multidomestic strategy),berarti
persaingan di setiap Negara ditangani secara terpisah dengan negara
lain.Oleh karena itu,perusahaan multinasional hadir di banyak
Negara,namun mendorong agar pemasaran,pengiklanan, dan desain produk diubah dan disesuikan dengan kebutuhan tertentu disetiap negara.
Penerapan strategi
Strategi Transnasional
Strategi
transnasional(strategy transnational) bertujuan mencapai integrasi
global sekaligus daya respon nasional.Strategi yang benar-benar
transnasional sulit dilakukan,karena bertujuan yang satu memerlukan
koordinasi global yang erat,sementara tujuan yang lain memerlukan
fleksibilitas lokal.
· Kepemimpinan
Kunci penting penerapan strategi yang berhasil adalah kepemimpinan.
Kepemimpinan
adalah kemampuan untuk memengaruhi orang lain agar menujukkah perilaku
baru yang diperlukan dalam menerapkan strategi.
· Rancangan Struktural
Rancangan
structural terkait dengan tanggung jawab para manajer,tingkat
kewenangan mereka,serta konsolidasi dari berbagai
fasilitas,department,dan divisi.
· Sistem Informasi dan Kendali
Sistem
informasi dan kendali mencakup system imbalan,gaji,anggaran untuk
alokasisumber daya,system teknologi informasi,serta
peraturan,kebijakan,dan produser perusahaan.
· Sumber daya manusia
Sumber
daya perusahaan adalah para pegawainya.Sumber daya manusia bertugas
untuk merekrut,menyeleksi,melatih,memindahkan,mempromosikan, dan memecat
pegawai dalam upaya mencapai tujuan strategis.
Proses Perumusan Strategi (Olsen dan Eadi:1982)
- Pernyataan misi dan tujuan
- Analisis dan scanning lingkungan
- Profil Internal dan audit sumber daya
- Perumusan, evaluasi, pemilihan strategi
- Implementasi dan pengendalian rencana strategik.
Delapan langkah Memfasilitasi proses perumusan strategi
- Memulai dan menyetujui proses perencanaan strategi
- Indentifikasi apa yang menjadi mandat organisasi
- Klarifikasi misi dan nilai nilai organisasi
- Menilai lingkungan eksternal
- Menilai lingkungan internal
- Indentifikasi isu strategi yang sedang di hadapi organisasi
- Perumusan strategi untuk me manage Isu Isu
- Menetapkan Visi Organisasi untuk masa depan.